#24 Frei­tags­blog: Zuta­ten einer erfolg­rei­chen Trans­for­ma­ti­on und was ein Leicht­ath­let der 1960er Jah­re damit zu tun hat

Unter­neh­men befin­den sich per­ma­nent in Trans­for­ma­ti­on. Wenn­gleich die meis­ten
aktu­ell am ehes­ten an die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on, befeu­ert durch Covid19, den­ken,
so gibt es natür­lich auch vie­le ande­re Moti­ve, war­um Unter­neh­men
Ver­än­de­rungs­in­itia­ti­ven star­ten oder sich in sol­chen befin­den. Ziel­set­zung ist dabei
stets mehr Effek­ti­vi­tät, und/oder mehr Effi­zi­enz und dadurch Stär­kung der
Resi­li­enz. Bei­spie­le aus mei­nem Umfeld sind Down- oder Right­si­zing-Initia­ti­ven der
Orga­ni­sa­ti­on auf­grund der erschwer­ten finan­zi­el­len Ertrags­la­ge, Vor­be­rei­ten des
Genera­tio­nen­wech­sels in der Füh­rungs­mann­schaft, Hin­ter­fra­gen und even­tu­el­les
Rede­sign sei­nes Geschäfts­mo­dells, oder ein­fach nur das Wei­ter­ent­wi­ckeln ein­zel­ner
Unter­neh­mens­be­rei­che wie Sup­ply Chain Manage­ment, Ein­kauf, Con­trol­ling oder
HR.


Ist es bei eini­gen Initia­ti­ven auch ohne gro­ße Erklä­rung klar, dass sich etwas ändern
muss (z.B. Spa­ren in Kri­sen­zei­ten), so ist es bei ande­ren Ver­än­de­rungs­pro­jek­ten eben nicht immer der Fall. Nietz­sche schreibt: “Wer das War­um kennt, kann jedes Wie ertra­gen”. In mei­ner unter­neh­me­ri­schen Pra­xis habe ich gelernt, dass wenn wir als Füh­rungs­kraft unse­re Erläu­te­run­gen über das War­um nicht mehr hören kön­nen, wir unser Team/unser Unter­neh­men aus­rei­chend oft infor­miert haben. Dabei müs­sen wir stets die 2 Kern­fra­gen „War­um wollen/müssen wir dort­hin“ und „Wie schaf­fen wir ein emo­tio­nal-stär­ken­des Bild, das uns in Bewe­gung bringt (emo­ti­on crea­tes moti­on)“ im Fokus haben.


Geht es schließ­lich um die metho­di­sche und inhalt­li­che Pla­nung sei­ner
Trans­for­ma­ti­on, so sind fol­gen­de Quel­len beson­ders hilf­reich: Wäh­rend sich für das
(1) emo­tio­nal-metho­disch rich­ti­ge Vor­be­rei­ten und Auf­set­zen einer Trans­for­ma­ti­on
ein Blick in die Klas­si­ker der Chan­ge-Manage­ment-Lite­ra­tur (z.B. Lea­ding Chan­ge
von Kot­ter, Making sen­se of Chan­ge Manage­ment von Cameron/Green) oder eine
Zusam­men­ar­beit mit einem in die­sem Gebiet spe­zia­li­sier­ten Bera­ter und
Spar­rings­part­ner anbie­tet, so sind bei (2) der inhalt­li­chen Kon­zep­ti­on fol­gen­den
Inputs von zen­tra­ler Bedeutung:

  1. Exper­ten­wis­sen des eige­nen Teams, das die Gege­ben­hei­ten am ehes­ten
    ein­schät­zen kann, und des­sen Wis­sen und Ideen wir über gut gestal­te­te
    Work­shop-Set­tings abgrei­fen können.
  2. Neu­tra­ler Fach­in­put von ande­ren bran­chen­ver­wand­ten und auch
    bran­chen­frem­den Fir­men und Part­nern, wel­chen wir bei­spiels­wei­se über
    ERFA-Run­den oder unser (Social-Media)Netzwerk (kos­ten­frei/-güns­tig)
    ein­ho­len können.
  3. Impul­se von Bera­tern und Hoch­schu­len (Pro­jek­te, Coa­ching, Diplomarbeiten)
  4. Refe­renz­mo­del­le und Emp­feh­lun­gen aus Büchern und Zeit­schrif­ten (z.B. gibt
    es für alle Unter­neh­mens­funk­tio­nen bzw. für gesam­te Orga­ni­sa­tio­nen
    Rei­fe­grad- bzw. Exzel­lenz­mo­del­le, an wel­chen wir uns anleh­nen können).


Gera­de bei der Gewich­tung und Inter­pre­ta­ti­on der Emp­feh­lun­gen und gehör­ten
Ideen von außen ist acht­sam vor­zu­ge­hen. Nur weil bestimm­te Stra­te­gien, Model­le
oder Pro­zes­se bei ande­ren Fir­men (sehr) gut funk­tio­nie­ren, heißt dies noch nicht,
dass dies bei unse­rem Unter­neh­men auch der Fall sein muss. Der Begriff der „Best-Prac­ti­ce-Bei­spie­le“ sug­ge­riert dies zwar, ist aber bes­ser über den Begriff der „Good-Prac­ti­ces“ zu ver­ste­hen, an wel­chen wir uns anleh­nen, und unse­re Schlüs­se dar­aus zie­hen soll­ten. Da wir gera­de in der aktu­el­len Situa­ti­on mit limi­tier­ten (finan­zi­el­len) Res­sour­cen agie­ren müs­sen, wird jener erfolg­reich sein, der die cle­ve­ren Prio­ri­tä­ten setzt, und die ver­füg­ba­ren Res­sour­cen auf das lenkt was effek­tiv wirkt, und Akti­vi­tä­ten in ande­ren Berei­chen bewusst zurückschraubt.

Um die Bedeu­tung des hier­für not­wen­di­gen Selbst- und Anders­den­kens noch ein
wenig zu unter­strei­chen, stel­le ich am Ende die Geschich­te von Dick Fos­bu­ry, sei­nes
Zei­chens einer der erfolg­reichs­ten Hoch­sprin­ger sei­ner Zeit. Er war es, der in den
1960er Jah­ren die Welt des Hoch­sprungs trans­for­miert hat, und dies nicht mit
Gleich­ma­che­rei (also dem bes­se­ren Imi­tie­ren von „Best-Prac­ti­ces“). Viel­mehr war
sein Erfolgs­re­zept ein ande­res: Kla­re Ziel­set­zung wo es hin­ge­hen soll (höher als
ande­re über die Lat­te sprin­gen), Stu­die­ren der erfolg­rei­chen Tech­ni­ken, har­tes
Trai­ning der Grund­la­gen, dann aber die Ent­wick­lung einer inno­va­ti­ven (dis­rup­ti­ven)
Technik/Methode um erfolg­reich zu sein. Sein Ansatz ist heu­te als der Fos­bu­ry-Flop bekannt, und beschreibt das (effek­ti­ve­re) Über­que­ren der Lat­te rück­wärts.
Die­ser Ansatz brach­te ihm 1968 die Gold­me­dail­le bei den olym­pi­schen Spie­len ein,
und ist bis heu­te der (Best-Practice-)Standard in die­ser Disziplin

Ver­fas­ser:

Dr. Jörg Schwei­ger, Grün­der & Geschäfts­füh­rer der Unter­neh­mens-Bera­tung Mind & Ele­phant sowie Pro­fes­sor für Ope­ra­ti­ons & Sup­ply Management.

 

 

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